本文目录一览：
- 1、际恒公关顾问机构的获奖案例
- 2、安踏公司特点
- 3、安踏去年营收493.3亿元直逼耐克，国产品牌越来越受到欢迎意味着什么？
- 4、安踏的营销模式与经济战略。
- 5、FILA销售额突破百亿，安踏如何做到同时拥有两个百亿规模的品牌？
际恒公关顾问机构的获奖案例
（一）
IPS硬屏：一个动作“符号”改变消费规则
引言：
一个上游的B2B后台企业，在有限的投入和沟通手段情况下，如何越过层层产业链的中间环节，影响到产业链最终端——感性的消费者呢？作为一个液晶电视产业的最上游面板企业，LG Display公司没有借助铺天盖地的广告轰炸，没有进行大规模的销售员培训来在卖场中给消费者洗脑，更没有请专家、明星进行代言推荐，LG Display只是把IPS面板的产品优势和直观特性，巧妙的诠释为一个极易传播的动作“符号”——摸一下，就取得了包括Intel在内的众多B2B企业所梦寐的、在与消费者沟通环节中的“体验式营销”的效果。这个动作符号改变了消费者在选购液晶产品的购买决策流程，消费者开始把液晶屏作为重要的电视选购指标。IPS硬屏技术的成功推广，无疑为B2B企业进行产品推广，改变产业竞争态势提供了积极的参考价值。正为如此，在第七届中国杰出营销奖评选中，IPS硬屏的推广案例从高手如云的耐用消费品行业的竞争中脱颖而出，得到众多营销专家们的一致高度评价。
后台企业的困惑
电视机一直是中国3亿多户家庭用户重要娱乐生活的伴侣，而受奥运效应刺激，2008年无疑是我国的液晶电视产业发展的井喷年。而作为液晶电视的最重要元件，液晶屏决定着液晶电视的显示效果，并占液晶电视整机成本的70%以上，可以说液晶面板对整个液晶电视产业的影响，就好比CPU对电脑的影响，发挥着主导的作用。
对于上游的LG Display来说，其采用IPS技术（液晶分子水平排列）的液晶面板，与竞争对手所采用VA技术（液晶分子垂直排列）的面板相比，因为动态清晰度高、色彩还原性好、可视角度大、画面稳定等优势，在专业显示领域有着良好的用户口碑，像EIZO、NEC、APPLE等顶级设计师们所青睐的专业显示器，清一色采用的是IPS面板。正是凭借着这种技术优势，LG Display在上游引领液晶电视产品的发展趋势。
然而，与液晶面板在产业中的地位不符，消费者在选购液晶电视时，更多的还是考虑电视品牌、价格、画质等因素，对液晶面板知之甚少。一个后台厂商在向最终消费者建立沟通时，遇到许多市场困境：
首先，感性的消费者不关心、不理解晦涩难懂的技术术语。中国电子商会及互联网消费调研中心曾经在08年上半年的市场调研中发现，78.6%的中国消费者选购液晶电视时更加感性；超过82.7%的消费者对液晶面板技术区别知之甚少，甚至一无所知。也就是说，液晶显示技术是消费者的认知盲点：消费者不会主动关心技术原理和优势，单纯的技术教育并不能被接受和认可。
其次，LG Display没有自己的的渠道。调查显示，超过七成的消费者在选购液晶电视时，采购行为受到卖场促销员的左右，通过卖场促销员的进行导购，已经成为家电企业节假日刺激销售最主要的手段。而与电视整机厂商拥有自己的终端促销员不同，LG Display并不直接面对消费者，没有自己的促销员来直接给消费者进行讲解，这很大程度限制了LG Display与消费者的沟通。
此外，在奥运年，下游电视品牌推广的力度空前，概念炒作铺天盖地。家电行业是中国市场化最早的行业，经过十多年的市场洗礼，存活下的都是身经百战的企业，他们深谙营销之道，并且形成相当程度的品牌积累。他们通过铺天盖地的宣传攻势影响着消费者的选购行为，这对一个刚刚打算建立自己品牌的后台企业来说，无疑是巨大的挑战：IPS技术推广的声音，很快就会淹没各种概念狂轰乱炸之中。
“名”正言顺
在概念满天飞的国内家电市场，上游厂商如何突显核心技术优势，迅速建立品牌认知呢？在信息过度的时代，要把复杂的信息越过层层中间环节并迅速有效的传递给普通消费者，这无疑是推广工作的难题。而解决这一切困难的关键，就是：改变消费者的购买决策流程，使面板成为消费者采购液晶电视时的重要因素。
LG Display与际恒公关在此项目推广中，首先从最具差异化的核心技术入手。“IPS（In-Plane Switching，平面转换技术）”这个技术名词晦涩难懂，消费者理解和接受都很费力。
我们从LGD技术人员那里了解，IPS硬屏技术采用的是液晶分子水平排列的方式，这与传统的液晶显示技术差别很大，屏的结构更加稳定。考虑到IPS面板与其他液晶面板最直接的可感知的差别在于IPS面板摸起来要“硬”些，受此启发，直观形象的“硬屏”取代了略显晦涩的“IPS”，同时形成了与竞品技术的有效区别。
因此，“硬屏”这个直观易懂的液晶面板名称被创造出来： “硬”首先代表产品的最直观的差异特征；同时还体现出可靠的品质、卓越的技术和可信赖的价值。“硬”正式成为了IPS硬屏的品牌基因。与之相对应的，其它技术的液晶屏自然的被也业内称作“软屏”，“软屏”在给消费者的心理暗示时就先败了一筹。
微妙的动作符号
确立了直观易懂的命名后，下一步就该解决如何让消费者认识到硬屏“硬的不仅是表面”了。正如前面所说，IPS硬屏不仅仅外表“硬”，还在动态清晰度、色彩还原力、可视角度、能耗方面都具备明显的优势，但这些优点如何越过产业链中间环节，有效的传递给终端用户呢？看似复杂的一个课题，LG Display采用了一个动作符号——“摸一下”，解决了与终端消费者沟通的所有问题。正是“摸一下”这一看似简单的动作，在对消费者的购买行为中实际发挥着神奇的作用：
首先，“摸一下”可以让消费者直观的区别“软屏”、“硬屏”。而心理学测试和实际效果表明，当消费者触摸屏幕感觉到很“硬”时，就会产生微妙的心理满足感和信赖感，其心理天平就已经向硬屏倾斜了，消费者潜意识中会觉得“软”的不好。
其次，当促销员引导消费者“摸一下”时，许多消费者都会产生疑问——“为什么要摸一下？”，而这个问题正好为销售员介绍硬屏的提供了绝好的机会。通过激发消费者的求知欲和好奇心，让消费者从信息的被动接受者变成了主动的索取者。
而相比之下，消费者触摸软屏液晶电视之后，屏幕上会出现残影现象，进而产生失望情绪。因而采用软屏的电视厂商，是不希望甚至会阻止消费者去触摸屏幕的，这反而更让消费者觉得“不让摸，不可靠”。
事实上，LG Display与际恒公关在策划过程中，正是通过一个极易传播的动作“符号”——在消费者选购行为中塞入一个“触摸”的动作，使得消费者在采购决策的平衡点向“硬屏”倾斜，从而颠覆了消费者对液晶电视这类产品的购买决策流程，凸显出液晶屏的重要性。
“屏”定天下“硬”势而生
解决了关键的策略问题，下面推广的问题就迎刃而解了。围绕着“摸一下”这个极易传播的动作“符号”，LG Display清晰的勾画出市场传播的主线——“买液晶，屏重要；摸一下，选硬屏”。IPS硬屏技术的推广战役打响了！
首先，IPS硬屏发挥专业优势，通过国家权威部门建立专业背书。LG Display先后通过国家广播电视产品质量监督检验中心、中国电子学会消费电子分会等行业权威机构，对IPS硬屏的性能进行委托测试，在各项显示技术指标评测中得到专业认可。
其次，LG Display与际恒公关不断结合热点事件强化“买液晶，摸一下”的宣传，使硬屏成为消费者选购液晶电视的最主要的技术指标，这改变了整个液晶电视产业的竞争格局，上游的后台企业开始掌握更多的行业话语权。
在产业链中，谁赢得了消费者，谁就更有话语权。IPS硬屏通过“摸一下”的动作符号，改变了消费者的选购流程和对液晶屏的认知，也改变下游整机厂商在终端的推广策略——在采用IPS硬屏的液晶电视柜台，引导消费者“买液晶，摸一下”的指示随处可见；促销员开始顺着消费者的好奇心，主动的推荐“硬屏”电视了。
“数”说成果
IPS硬屏从零开始推广，在不到半年的时间里，取得了卓越的战果：液晶屏成为市场上关注的重要话题；“硬屏、软屏之争”被媒体广泛关注；“买液晶、摸一下”成为消费者的选购液晶电视时的重要标准；采用硬屏的液晶电视品牌市场份额持续增长……最终，据AC尼尔森对核心城市的市场调研显示，到2008年底硬屏的市场认知度迅速提升了27%，而且液晶面板的技术和品牌跃升为仅次于电视机价格和品牌的第一技术选购标准。在LG Display的带动下，三星、奇美、友达等其他上游液晶面板厂商开始在09年加强了市场投入力度，整个液晶电视产业也朝着面板品牌化的方向迈进，一个液晶电视领域的“Intel inside”呼之欲出。
（二）
安踏携手中国奥委会 孕育“中国创造”品牌机会
后奥运赛事营销攻势
导言：
体育营销助推安踏成为国内首屈一指的运动产品品牌。与中国奥委会合作，安踏又打响了后奥运时代赛事营销的新一轮战役。
为中国体育用品行业的领先企业，安踏在挖掘奥林匹克的精神理念、发挥体育的社会价值、达成与目标受众的心灵沟通、实现企业社会责任感和品牌价值提升方面都拥有丰富经验。
前南非总统曼德拉曾有一句经典名言——体育，拥有改变世界的力量。确实，体育的魅力超越了国界、民族和种族，受到全球人民的关注与喜爱。安踏正是看中了体育用品市场的巨大潜力，从1999年签约孔令辉开始便踏上体育营销之路，利用体育的力量改变着自己，与国际领先品牌展开中国市场的争夺。
从CBA职业联赛到全国排球联赛，从十运会到乒乓球俱乐部超级联赛等国内顶级赛事，安踏就像一台“中国联赛的发动机”，每年为152支专业球队提供20万件/双以上的产品，安踏的专业化形象也随之深入人心。
6 月23日，中国奥委会与安踏对外宣布，安踏正式成为“2009-2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009-2012年中国体育代表团合作伙伴，打响了后奥运时代赛事营销的新一轮战役。
安踏的后奥运行动
在未来四年内，安踏将赞助2009年9月即将在越南河内召开的第三届亚洲室内运动会、2010年冬奥会、2010年亚运会以及2012年在英国伦敦召开的夏季奥运会等全部11项国际奥林匹克重大赛事，中国运动员在领奖台上所披挂的荣誉战袍都将由安踏提供。
除11项赛事之外，双方的合作还将覆盖到赛事之外的相关奥林匹克推广活动，包括相关教练员的培训，相关的奥林匹克全民运动、健身运动的开展，这些相关的权益也以打包的方式融入此次活动之中。首当其冲的就是“2010广州亚运会中国领奖服设计大赛”，该大赛将面向全球征集中国体育代表团领奖服设计方案，最终选定的设计方案将成为中国运动员在2010年广州亚运会领奖台上的正式着装。据中国奥委会市场开发委员会主任马继龙介绍，安踏还将配合中国奥委会开展一系列推广活动，以促进中国奥林匹克体育运动在民间的深化和普及。
中国奥委会与安踏的强强联合，立刻产生了赞助效应——6月24日，安踏体育刚开盘，股价攀升即超过5%。相关机构认为，最新的赞助商地位将给安踏在未来4年提供了将它与国内其它体育品牌区别开来的巨大平台，强势的品牌效应将全面提高消费者对于安踏的品牌认知度，促进安踏在中国市场的渗透。作为中国体育用品行业的领先企业，安踏在挖掘奥林匹克的精神理念、发挥体育的社会价值、达成与目标受众的心灵沟通、实现企业社会责任感和品牌价值提升方面都拥有丰富经验。成为新奥运周期企业合作伙伴，让安踏在实践上述使命有了更高的平台与更强大的支撑动力。
逆“市”而动
安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠认为，全球金融危机对许多国际大公司来说，意味着压力与挑战，但对于国内这些有准备的、成长性比较快的公司来说，意味着更多的机会。安踏之所以能够得到此次与中国奥委会合作的机会，关键取决于安踏的企业实力，以及安踏对中国市场的关注和聚焦。
这些年来安踏的经营状况充分证明了这一点。作为中国体育市场的代表性专业品牌，安踏连续八年排名中国专业运动鞋市场份额第一，拥有庞大的市场基础和独特的品牌亲和力。
2008年下半年，在全球性金融危机的影响下，不少运动品牌企业业绩下滑，开始收缩战线，安踏却逆势而上，业绩大幅增长，利润大增近7成，运动产业界呼之为“安踏现象”。2009年3月安踏体育发布的财务报告显示，截止到2008年底，安踏营业额增长54.8%至人民币46.3亿，品牌毛利率上升6.5个百分点至40%。
2009年，安踏的增长仍在继续。由于金融危机的影响，许多企业对市场都悲观预期，安踏却预计，2009年前三季订单预计有两位数字的增幅，全年目标是实现业务20%的增长。2009年，安踏并没有收缩生产线，反而计划新增工人2000人以上。同时，2009年安踏将力保开1000家品牌零售店。同时，再拓展300家安踏童鞋店与600家时尚鞋店。这些店面将涵盖内地一、二、三线城市。截至2009年5月10日，安踏集团在全国的门店（不包括儿童体育用品及运动生活店）已经达到6000家。
三赢局面
众所周知，随着诸多“中国制造”企业向“中国创造”的升级，自主创新能力正在成为企业的核心竞争力。安踏也遵循了这样一条发展道路，18年来由劳动密集型企业成功转型为科技密集型企业。安踏建立了适合自身发展的“垂直业务整合模式”，在产品的设计、采购、生产、物流、品牌、销售等各个环节上正在锻造出系统性的优势，此外，拥有广泛的分销网络也是安踏的优势之一。
2005年，安踏成立了“国内首个运动科学实验室”，迄今已获得40多项国家级专利。在产品设计方面，引进了国际顶尖设计师，建立了包括中国、日本、韩国、意大利、美国、中国台湾等国家和地区的上百人的设计开发队伍。安踏的研发费用在2008年一度达到销售成本的3%，并呈现持续增长的趋势。在此基础上，安踏将鞋类的自有产能维持在45~50%左右，这些都成为安踏面对市场竞争得以保持高速增长的核心原因。
安踏的产地晋江，作为全国闻名的品牌之都，已经被国家体育总局授予国家体育产业基地。在这里，体育用品产业已经面临从简单的产业集群到品牌集群的全面集中。目前国内体育用品品牌前十名有九个集中在晋江，这一切都全面体现了海西体育产业在全国的影响力。在丁世忠看来，体育产业的竞争不能只局限于全国，很多企业与国际的整个竞争水平都是透明的竞争。对于安踏来说，最为关键的就是，如何使安踏在未来的管理乃至全面竞争中，能够达到国际水平。
选择赞助中国奥委会，将是安踏走出国门、扩大品牌影响力的有效途径。同时，通过中国奥委会平台，安踏也能够与中国市场消费者进行积极沟通，推进与消费者的良性互动，最终实现奥林匹克、中国公众、安踏的三赢局面。
无疑，此次合作将全面昭示中国体育用品品牌的强势崛起，代表了本土品牌伴随中国运动员在国际赛场上赢取最高荣耀的民心所向，开创了中国奥林匹克事业与本土体育用品品牌深度合作、强强联手的新时代，同时也将进一步推动世界了解中国，了解中国企业，认同中国企业。但同时中国民族品牌与国外品牌的差距不容小觑，在产品研发、品牌营销等方面，安踏都需要继续学习，把握更多市场机会。
安踏公司特点
“三步走”策略 作为一家体育用品生产企业，安踏也有品牌创立，品牌推广，品牌上市这三个重要时期。品牌创立是1991年创办了安踏体育用品有限公司，品牌推广则始于签约孔令辉、进军央视开展品牌营销,同时也掀起了中国体育品牌进军央视广告和签约明星的大潮。 而自从2007年安踏在香港成功上市，安踏开始了品牌全面升级之路。作为中国体育事业最坚定的支持者，安踏一直竭尽其所能推动中国体育事业的发展，从冠名体坛风云人物评选活动，到推出全新品牌口号：永不止步。从赞助全国运动精英赛事CUBA、CBA、全国排球甲级联赛等，获得“联赛发动机”称号，到今年进军网坛，签约郑洁和扬科维奇，开启明星带动运动品牌的全新道路。 让安踏登上了今年顶点的事件是安踏携手中国奥委会，成为“2009~2012年中国奥委会体育服装合作伙伴”、“2009~2012年中国体育代表团合作伙伴”，赢得了未来4年内包括亚运会、冬奥会、夏季奥运会在内的全部11项国际奥林匹克重大赛事的领奖服赞助权。由此，安踏获得了全面提升产品设计和企业文化的重要契机，也成为了首个获得中国奥委会整体打包的“黄金权益”的受益者。 成功签约中国奥委会，安踏随后相继签约了签约水上运动管理中心下辖的5支水上运动国家队，正式成为水上运动中心及国家队的战略合作伙伴。 3％科技投入促升占有率 为了让运动员更好地发挥自身水平，安踏除了为赛事提供资金保证外，还在技术研究上大力投入。安踏与比利时的RSscan公司、北京体育大学生物力学教研室共同建立的安踏运动科学实验室，通过现代化的手段，提取CBA赛场上180多名运动员脚部的数据，建立了中国第一个运动力学脚型库。 多年来，安踏技术中心的研发经费投入都在销售收入的3％以上，以确保科研开发实力持续得到加强。科技创新正在成为安踏的核心竞争力之一，从安踏试验室走出的众多核心技术和核心产品，能够针对不同人群，满足消费者的不同需求，提升市场占有率。 2009年11月，国家发展和改革委员会更将安踏运动科学实验室认定为国家级企业技术中心，这也是中国体育用品行业首家也是至今为止唯一一家获得国家认定的国际级企业技术中心。在未来数年中，安踏将为亚运会、冬奥会、夏季奥运会等11项国际奥林匹克重大赛事提供领奖装备，首当其冲便是12月初在香港举行的东亚运动会。 60％二三线市场稳定销售 安踏的一线市场占自身市场总体的20％，而二线和三线则占60％，这一相对合适的市场组合比例，让安踏在金融危机中度过了“暖冬”。 “聚焦中国并度身优化业务运营模式、采取有竞争力的产品策略、创新的营销管理、有特色的企业文化”，安踏副总裁张涛从四个方面分析安踏的危机应对之道。与国际流行的“轻资产运营”模式不同，安踏向来是生产、销售一起抓，针对中国的实际情况，安踏开创了垂直整合的业务模式，将研发、生产、销售这整个链条牢牢掌控在自己手中，也使得自身的研发优势、生产优势和品牌优势在这一模式下最大化地凸显。 为了增强市场竞争力，安踏在三大主营业务――功能运动产品、时尚运动产品、儿童运动产品的基础上增加了产品款式，并提供丰富的产品组合，同时，专注特定热门领域如篮球、网球、综训产品线也是安踏的策略。 创新营销管理一直是安踏的必杀技。安踏不仅开创了“央视+体育明星代言”的广告模式，其卓越的分销网络也使其在市场立于不败之地。“大城市多开店、小城市开大店，因地制宜地升级分销渠道，这是安踏建立分销网络的基本策略，”张涛介绍道，“三线城市以下地区城市化进程仍在加快，基建投入、扩大就业等措施将提高当地居民的消费能力，根据其消费习惯，结合现代渠道流通特点，开设聚客效应良好的大店，在增强品牌效应的同时，促进销售；另一方面一线城市及部分二线城市消费潜力已被充分挖掘，应根据其消费快速、善变、理性的特点，开设多家店面，方便其就近消费。”
求采纳
安踏去年营收493.3亿元直逼耐克，国产品牌越来越受到欢迎意味着什么？
这意味着我们的国产品牌的产品竞争力越来越强，同时也意味着国产品牌的企业的发展规模越来越大，发展情况越来越好。
在早期的时候，每当我们提到运动品牌的时候，人们首先想到的就是阿迪和耐克，基本上不会想到安踏体育。在此之后，随着安踏体育的不断转型，我们发现安踏体育不过市场份额越来越高，很多消费者也非常喜欢安踏体育的设计理念，同时也非常认可安踏体育的产品品质，这本身也是安达体育转型成功的重大标志。
一、这个事情是怎么回事？
这是关于安踏体育发布的年报问题，在整个2021年里，安踏体育的全年营收达到了493亿元。在此之后。安踏体育的全年营收正式超越阿迪达斯，同时也马上逼近耐克在中国的全年销售额。虽然安踏的营收收入还没有李宁的一半多，安踏至少已经无限逼近阿迪达斯和耐克，安踏体育的成功也被很多人看在眼里。
二、这意味着国产品牌的产品竞争力越来越强。
之所以会这样说，主要是因为国产品牌开始越来越关注产品的设计问题和质量问题，我们也很难把国产品牌当成所谓的廉价的商品来看待了。也正是随着安踏体育收购FILA开始，安踏体育的设计能力变得越来越强，很多人甚至会专门去买安踏体育的各种纪念款的球鞋，大家对于安踏体育的印象已经发生了180度的转变。
三、这也意味着国产品牌的企业的发展规模越来越大。
我们的国产品牌在早期其实并没有占有太多的市场份额，大家也普遍把国产品牌当成中低端品牌。随着这些品牌的不断发展，类似安踏体育这样的优秀品牌变得越来越多。在企业发展的过程当中，我们消费者也确实享受到了企业发展所带给大家的切实好处。
安踏的营销模式与经济战略。
安踏模式
1、明星代言。邀请体育明星作为品牌的代言人，是如今体育运动服装企业最常用的营销手段之一。1999年安踏与乒乓球运动员孔令辉签署品牌代言合约。2000年悉尼奥运会孔令辉夺得乒乓球男子单打冠军，安踏抓准这一时机，制作了多款由孔令辉代言的品牌广告。广告一经播出，收到了良好的效果。在随后的明星代言中，邀请巴特尔、冯坤、斯科拉等各个领域的知名体育明星，他们努力拼搏、奋发图强的体育精神很好的诠释了安踏“keep moving”( 永不止步) 的品牌定位。 /2、赛事赞助。如今，人们对于体育赛事的关注度显著提升，企业可以通过某一体育赛事的赞助，迅速的提高品牌价值和知名度。实际上对体育赛事的赞助实际上是一个博弈的过程。企业必须分析自身的经济条件和品牌定位选择赞助最适合企业发展的，与企业品牌最契合的体育赛事。
从1991年成立以来，安踏投入到体育赛事的赞助资金数亿元。赛事赞助提高了安踏知名度的同时，也稳固了与国际品牌较量的资本。经过十几年的赛事赞助的营销积累，安踏真正确立了专业的体育用品之路。
差异化营销。1999年，安踏签约孔令辉，随后投入500万元，这一费用相当于安踏当年上半年的利润，在中央电视台体育频道投放广告。这一惊人之举收获了相当好的效果。2000年安踏的销售额达到3亿元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奥运会，安踏开始利用品牌创新、挖掘新的消费群体和更改品牌广告语等手段提升自己的核心竞争力，增强了在消费者的心目中区别于其他品牌的辨识度。2005年，安踏斥资3000万元，成立国内第一家运动科学实验室。“芯技术”、“抓地技术”、“防扭技术”、“耐磨橡胶”等一系列技术相继问世，提升了产品的科技含量，积累了品牌难以模仿的竞争优势。与此同时，安踏开始改变沿用多年的广告语，由“我选择，我喜欢”转变为“keep moving”( 永不止步) ，安踏希望将自己的目标用户定位在18至30岁的年轻消费者。他们敢于冒险，喜爱运动，努力拼搏的青春特点与这一广告语相契合。2006年安踏开始赞助在上海、北京、广州等多个城市举行的中国最大规模的街头篮球赛以及各式各样的极限运动。目的是通过赞助这些年轻人参与的运动，让他们更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和内涵，增加曝光率。
3、文化营销。在新一期的品牌广告中，安踏购买了英国歌曲《we are the champions》的版权，将这首歌作为广告的配乐，并赋予它一个更积极的含义，请来从事专业体育训练的小选手来讲述他们的奋斗故事，他们没有知名度，没有显赫的背景和家事，没有成为国际顶级运动员的天赋，但是他们充满朝气，满身汗水。在整个广告片中，充斥着完完全全的“草根族”，传达着“草根族”永不止步的成功源动力。安踏正是透过“草根文化”的营销方式，向人们传达着自己的品牌诉求: 将超越自己、永不止步的体育精神融入到每个人的生活中去。
网络化营销。截止到2010年底，我国电子商务规模已经达到4.8万亿元。2011年6月，我国网民数量已经超过4.85亿，互联网普及率达到36.2%。越来越多的企业开始关注并重视网络营销。研究中国网民的年龄构成不难发现， 15至30岁的年轻网民占据了半壁江山，这一年龄群正是安踏所希望吸引的主力消费群体。安踏与卓越亚马逊、乐淘、淘宝等受网民青睐的电子商务网站合作。同时在各大门户网站上以首屏广告的方式给潜在的消费者以强大的视觉冲击力。
4、公益营销。公益营销是近几年发展起来的一种特殊的营销方式。企业将自己的营销战略与公益活动相结合，收获公益效益的同时，提高了企业的知名度和美誉度。在消费者的心目中树立富有社会责任感的公司形象，顾客在选择同类商品的时候就会优先考虑该品牌的产品。安踏公司在实施公益营销时将体育精神和企业文化的内涵融入其中，取得了很好的效果，赢得了社会的赞誉和认同。
FILA销售额突破百亿，安踏如何做到同时拥有两个百亿规模的品牌？
中国的运动服装行业，这两年崛起的势头非常明显。2018年整个行业的增速达到20%，2019年“双十一”，运动服装行业同比增长超过35%。
产业成长的趋势站在风口上，这说明，运动服饰在中国的使用场景正在生活化和 时尚 化。目前中国运动服装行业的规模大概在2000亿元，世界排名第二。
李宁品牌凭借“中国李宁”逆袭而上，另一个中国的运动品牌——安踏，也是不逞多让。过去这两年，安踏又多了哪些事情，让他们的品牌完成升级呢？
2019年，安踏的股价上涨100%，成绩斐然。虽然安踏的主营品牌营业额只增长18%，但是旗下的另一个休闲运动品牌FILA，在2019年营业额增长80%，表现异常突出。光上半年的销售额就超过65亿元，全年销售额预计超过100亿，是中国销量第一的国产单一品牌。
能够取得这么好的成绩，主要是FILA的客户群主要是年轻人，中国有2700万大学生，按均价1000元来计算，平均每三个大学生就有一个人穿FILA。
在过去的中国国产运动品牌里，单一品牌第一名就是安踏自己。2019年安踏便拥有了两个位列市场前三的品牌，销售额又各自超过100亿。这个体量不只在中国名列前茅，在全球安踏集团也仅次于耐克和阿迪，是世界第三大运动品牌。
和李宁一样，过去的安踏是从高性价比入手，主要面向四五线城市的消费者，价位和定位使得品牌无法进入高端市场。但是，2019年安踏做到了。
跟李宁有特殊的 历史 积累不同，安踏的单一品牌价值没有那么高，安踏选择的是并购和多品牌战略。
安踏收购的目标都有这样的特性：品牌定位中高端，要么 历史 积淀好，要么专业性强，有自己的忠实用户。
有这样的目标，安踏在收购之后，就会运用自己在中国市场的运营能力，将这些品牌在中国消费者面前重新打造一遍。
安踏旗下现在一共有23个品牌，这里面最值一提的就是FILA，FILA在2019年可以说是现象级的表现。
FILA属于中高端品牌，1911年创立于意大利，围绕着网球、高尔夫、运动生活等场景设计产品，曾经在20世纪90年代受追捧。但是在安踏收购的前几年，FILA在中国的表现并不好，2009年安踏以6亿港币收购了FILA。
那收购FILA之后，安踏又是怎么把这个品牌运营成销量过百亿的头部品牌呢？
原先安踏的主品牌采用的是批发模式，管理批发商才是安踏最擅长的方式。但是从一开始运营FILA，安踏就打定主意要做直营，在2019年上半年，FILA在全球开了1788家直营店。直营带来的精益管理，为FILA在中国的快速成长，打下了坚实的基础。
FILA品牌的代言人，安踏请的不是专业的运动明星，而是高圆圆、马思纯、黄景瑜这样的大众 时尚 明星。FILA的客单价在500-1000块钱，比安踏高出一个档次，70%以上的毛利率，也证明FILA品牌的高溢价。
比如FILA最火的爆款老爹鞋Disruptor 2，设计灵感来自FILA 1996年的经典鞋。这款鞋鞋跟超过五厘米，又厚又大。这款鞋一经推出，很多欧美明星都在穿，还被球鞋杂志Footwear News评为了2018年的年度鞋款。
对比巴黎世家这些奢侈品牌的球鞋，FILA的价格只有十分之一，是更多年轻人的选择。这款鞋的爆红直接带动了FILA的品牌知名度，在全球和中国的销量迅速攀升。
尝到多品牌发展甜头以后，安踏在2019年又花了46亿欧元收购芬兰的亚玛芬 体育 。这给安踏带来了13个高端运动品牌，户外装备的奢侈品牌始祖鸟、顶尖的网球拍品牌Wilson、滑雪装备Atomic和户外运动品牌Salomon 等等。
安踏的这次收购完善了它的品牌矩阵：大众品牌安踏，中高端 时尚 品牌FILA，高端专业品牌始祖鸟。用不同定位的品牌，把消费者各种使用场景都承包下来。
用多品牌战略来分摊流行的风险，在服装行业早已不是新鲜事，耐克、阿迪达斯、李宁、特步、匹克都收购过新品牌。但难点在于，怎么运营才能实现像FILA这样实现高增长？
安踏给出的答案是：用五大中台，去运营三大品牌事业群。安踏把公司分成品牌和中台两部分。
首先是中台，中台类似于集团内部的服务者，帮品牌免除后顾之忧。
在中台里面，安踏设置了集团生产、采购、职能、零售和电商五大中台。这些都是不同品牌可以共用的能力，在集团层面统一发力，能享受到单一品牌没有规模效应。
职能中台主要负责的是人力、财务、法务等基本的公司职能。安踏把批发商管理、实体店铺运营、电商渠道运营这些在品牌运营过程中积累的能力，放到零售和电商中台里，去赋能所有的品牌。
比如，始祖鸟在中国的扩张没有太多经验，通过这两个中台，安踏可以迅速帮品牌做好选址、对接商场，以及设计电商投放策略这一系列运营工作。
不过，生产和运营这些放到中台的职能，其实还不算是品牌的核心职能。能不能让消费者喜欢并购买这个品牌的产品，才是品牌的核心竞争力。
这就要看品牌了。安踏的23个品牌被规划到专业、 时尚 、户外三大事业群之下，分别是以安踏为核心的专业运动事业群，以FILA为核心的 时尚 运动事业群，以亚玛芬 体育 品牌为核心的户外事业群。
为什么要把23个品牌分别放到三个事业群呢？有两点好处：
一、同类品牌彼此之间有更强的协同效应；
二、头部品牌可以带动腰部品牌，腰部品牌可以比单一品牌争取到更多资源。
那品牌事业群的核心职能都有哪些呢？分别是产品设计、品牌和营销，这些核心职能定义了“品牌是谁？”，“用户如何理解你？”等关键问题。
公司发展壮大之后，就容易组织僵化，调整速度慢。而中台模式在一定程度上能解决这个问题，各个品牌能专心地从用户需求出发，去设计产品，保持品牌的活力。
安踏的组织架构调整，对于这个多品牌发展十分重要，会影响这个品牌未来十年的发展。